立项管理
项目可行性研究内容：
1、技术可行性分析；
2、经济可行性分析；
3、社会效益可行性分析；
4、运行环境可行性分析；
5、其他方面的可行性分析；
项目可行性研究阶段：
1、初步可行性研究；
2、详细可行性研究；
项目建议书的内容：项目的必要性、项目的市场预测、项目预期成果（如产品方案或服务）的市场预测、项目建设必需的条件
整合管理
整合管理常见的问题？
1、没有制定项目管理计划；
2、没有制定有效的范围和需求管理子计划；
3、没有制定合理的整体变更流程及需求变更控制流程；
4、对客户的需求获取不充分；
5、需求分析工作不充分，缺乏需求定义环节，没有定义出需求规则说明书；
6、缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审；
7、没有求得干系人对需求的承诺；
8、没有求得干系人对需求的一致理解；
9、没有有效的管理变更控制；
10、未能做好进度管理，范围变更时没有充分评估对进度等其他方面的影响，导致进度延误；
11、范围没有管好，导致不断的范围蔓延
项目整合变更控制流程？
1、变更申请；
2、对变更的初审；
3、变更方案的论证；
4、变更审查；
5、发出通知并实施；
6、变更监控；
7、效果评估；
8、变更收尾；
项目整合变更控制流程常见的问题？
1、没有制定项目变更控制流程，或者没有遵循项目变更控制流程；
2、没有成立变更控制委员会，或类似的组织形式来控制项目的变更；
3、未做好变更相关的配置管理工作，导致版本混乱；
4、变更口头提出，未进行书面记录；
项目章程主要内容：
项目目的；高层次需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；可测量的项目目标和相关的成功标准；整体项目风险；总体里程碑进度计划；预先批准的财务资源；关键干系人名单；项目审批要求；项目推出标准；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
项目管理计划的主要内容：
范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划、范围基准、进度基准、成本基准、变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查
在变更中的配置管理活动？
项目收尾？
范围管理常见问题
1、没有编制范围管理计划和需求管理计划/独自一人编制不妥；
2、没有全面收集干系人需求/未对需求进行跟踪；
3、没有编制范围说明说/独自一人编制不妥；
4、制订范围说明书的依据不充分；
5、没有创建WBS；
6、创建WBS工作没有相关关系人的参与/独自一人创建WBS不妥；
7、WBS的创建没有遵循相关原则/多人负债同一工作包/工作包时间过长或过短；
8、没有形成范围基准/范围基准未经确认；
9、没有形成范围确认工作/范围确认未贯穿于项目始终；
10、没有进行范围控制工作导致问题频发/范围控制没有走变更控制流程；
11、项目经理管理经验不足，可见未提前进行好相关的培训工作；
规划范围管理的输出：范围管理计划+需求管理计划
范围基准：批准的范围说明书、WBS、WBS词典
WBS分解原则：
1、WBS必须是面向可交付成果的；
2、WBS必须符合项目范围；
3、WBS的底层工作应该支持计划和控制；
4、WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责；
5、WBS应控制在4-6层；
6、WBS应该包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作；
7、WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与；
8、WBS并非是一成不变的
范围说明书的内容：
产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任、项目需求、假设条件、制约因素
WBS分解步骤：
1、识别和分析可交付成果及相关工作；
2、确定WBS的结构和编排方法；
3、自上而下逐层细化分解；
4、为WBS组件制定和分配标识编码；
5、核实可交付成果分解的程度是否恰当
范围确认和质量控制的区别与联系？
需求文件的主要内容包括？
1、业务需求
（1）、可跟踪的业务目标和项目目标；
（2）、执行组织的业务规则；
（3）、组织的指导原则
2、干系人需求
对组织其他领域的影响；对执行组织内部或外部团体的影响；干系人对沟通和报告的需求
3、解决方案需求
功能和非功能需求；技术和标准合规性需求;支持和培训的需求；质量需求；报告需求；
4、项目需求
服务水平、绩效、安全和合规性等；验收标准
5、过度需求
6、与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素
需求跟踪矩阵的主要内容：
1、业务需要、机会、目的和目标；
2、项目目标；
3、项目范围/WBS可交付成果；
4、产品设计；
5、产品开发；
6、测试策略和测试场景；
7、高层级需求到详细需求。
缩短工期的方法：
赶工；快速跟进；使用高素质的资源或经验丰富的人员；缩小活动范围或降低活动要求；改进方法或技术；加强质量管理，减少返工。
赶工和快速跟进的区别？
资源平衡和资源平滑的区别？
总时差和自由时差的区别？
三点估算公式：
te期望时间；to乐观时间；tm是最可能时间，tp是悲观时间
贝塔分布（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6
三角分布：（最乐观时间+最可能时间+最悲观时间）/3
标准差公式：σ=（tp-to）/6
挣值分析：pv计划价值 ev是挣值 ac实际成本
etc 完工尚需估算 bac完工预算 eac 完工估算
成本偏差 cv=ev-ac
进度偏差=sv=ev-pv
成本绩效指数cpi=ev/ac
进度绩效指数spi=ev/pv
非典型偏差etc=bac-ev
典型偏差：etc=（bac-ev）/cpi
完工估算：eac=ac+etc
完工偏差：vac=bac-eac
为了按计划（bac）完成，必须维持的效率：
完工尚需绩效指数：tcpi=（bac-ev）/（bac-ac）
为了按当前完工估算（eac）完成，必须维持的效率：
完工尚需绩效指数tcpi=（bac-ev）/(eac-ac)
质量管理常见问题：
项目经理质量管理经验和能力不足；
项目的软件研发人员不应该兼任项目质量管理人员；
没有依据本项目的相关资料制订质量管理计划/不能依据个人经验制订；
没有生成质量测量标准；
质量控制应该贯穿全过程，不应该在X月才开始检查；
没有进行质量审计；
没有对项目成员开展质量培训；
项目经理没有对质量检查中发现的问题进行记录；
针对发现的不符合项，没有采取正式的纠正及改进措施，也没有跟踪纠正及改进措施的落实情况
资源管理常见问题
没有制定资源管理计划；
没有制定团队章程；
资源管理计划没有明确团队的角色职责导致后期出现纠纷/问题；
没有为核心岗位设置AB岗，导致项目进度滞后；
估算活动资源不到位/没有产出项目的资源需求；
没有及时组织有效的团队建设情况；
缺乏培训，或培训占用太多精力；
没有及时发现冲突，或没有进行良好的冲突管理；
没有控制资源，设备未按时归还；
团队阶段：形成、震荡、规范、发挥、解散
冲突发展的阶段：潜伏、感知、感受、呈现、结束
冲突解决办法：合作/解决问题；强迫/命令；妥协/调解；缓和/包容；撤退/回避
团队章程的内容：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识
沟通和干系人管理常见问题
1、识别干系人不全面；未识别干系人；
2、未编制沟通管理计划/干系人参与计划；
3、独自编制干系人清单不妥，应全体人员共同制定；
4、干系人沟通方式单一，只采用电子邮件/会议方式；
5、与各个干系人之间的沟通方法和频率不合理；
6、监督干系人参与不到位，项目经理发现干系人参与项目不积极后，未采取有效行动；
干系人等级册没有持续更新；
与高层沟通不力；
沟通渠道数：M=n*(n-1)/2
沟通方法：互动沟通、推式沟通、拉式沟通
权力/利益方格：
高 令其满意 重点管理
权力
低 监督（花最小精力） 随时告知
低 利益 高
风险管理常见问题
未制定风险管理计划/独自编制风险管理计划不妥；
根据自己经验制定风险管理计划不妥；
风险识别未贯穿项目始终；
风险登记册不应该由一人编制/不应该靠经验来编制；
没有进行风险定性分析/未进行风险排序；
没有进行风险定量分析；
风险应对措施不够全面；
风险监控不到位/出现了新的风险未及时更新风险登记册；
依据自己经验制定应对计划不妥，应依据定性风险分析的风险值开展定量风险分析排序后，制定风险应对计划；
没有进行风险审计/风险再评估。
风险管理计划的内容：风险管理策略、方法论、角色与职责、资金、时间安排、风险类别、干系人风险偏好、风险概率和影响、概率和影响矩阵、报告格式、跟踪
SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁
风险登记册的内容：已识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单
消极风险应对策略：规避、转移、减轻、接受
积极风险应对策略：开拓、提高、分享、接受
合同的内容：标的内容和范围；项目的质量要求；项目的计划、进度、地点、地域和方式；项目建设过程中的各种期限；技术情报和资料的保密；风险责任的承担；技术成果的归属；验收的标准和方法；价款、报酬及其支付方式；违约金或者损失赔偿的计算方法；解决争议的方法；名词术语解释
配置管理常见问题
没有编制配置管理计划；不应独自一人制定配置管理计划；
项目经理不应兼职配置管理员，应该配备专职的配置管理员；
配置库权限设置存在问题，不能给所有项目组成员开放全部操作权限；
没有建立配置库；
没有给所有的配置项进行配置标识；
配置控制没有做好/配置的变更没有走配置管理流程；
配置项在开发库修改后未经评审就放入受控库中；
版本管理存在问题，配置项更新后版本号并未更新；
没有做好配置审计工作；
没有及时进行配置管理回顾与改进；
没有对成员进行配置管理培训；
配置管理员/项目经理经验不足；
配置项状态分为：草稿、正式、修改
配置库分为：开发库、受控库、产品库
配置审计分为：功能和物理
配置管理活动包括：制定配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、配置管理回顾与改进
配置控制流程：变更申请、变更评估、通告评估结果、变更实施、变更验证与确认、变更的发布、基于配置库的变更控制
ITTO
输入：
项目章程、项目管理计划、项目文件（风险登记册、干系人登记册、问题日志、变更日志）、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：
数据收集、数据分析、数据表现、检查、会议、专家判断、审计、决策、项目管理信息系统、人际关系与团队技能
输出：
变更请求、工作绩效信息、项目管理计划更新、项目文件更新（风险登记册、干系人登记册、问题日志、变更日志）、组织过程资产更新
