中项背记内容

立项管理

项目可行性研究内容：

1、技术可行性分析；

2、经济可行性分析；

3、社会效益可行性分析；

4、运行环境可行性分析；

5、其他方面的可行性分析；

项目可行性研究阶段：

1、初步可行性研究；

2、详细可行性研究；

项目建议书的内容：项目的必要性、项目的市场预测、项目预期成果（如产品方案或服务）的市场预测、项目建设必需的条件

整合管理

整合管理常见的问题？

1、没有制定项目管理计划；

2、没有制定有效的范围和需求管理子计划；

3、没有制定合理的整体变更流程及需求变更控制流程；

4、对客户的需求获取不充分；

5、需求分析工作不充分，缺乏需求定义环节，没有定义出需求规则说明书；

6、缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审；

7、没有求得干系人对需求的承诺；

8、没有求得干系人对需求的一致理解；

9、没有有效的管理变更控制；

10、未能做好进度管理，范围变更时没有充分评估对进度等其他方面的影响，导致进度延误；

11、范围没有管好，导致不断的范围蔓延

项目整合变更控制流程？

1、变更申请；

2、对变更的初审；

3、变更方案的论证；

4、变更审查；

5、发出通知并实施；

6、变更监控；

7、效果评估；

8、变更收尾；

项目整合变更控制流程常见的问题？

1、没有制定项目变更控制流程，或者没有遵循项目变更控制流程；

2、没有成立变更控制委员会，或类似的组织形式来控制项目的变更；

3、未做好变更相关的配置管理工作，导致版本混乱；

4、变更口头提出，未进行书面记录；

项目章程主要内容：

项目目的；高层次需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；可测量的项目目标和相关的成功标准；整体项目风险；总体里程碑进度计划；预先批准的财务资源；关键干系人名单；项目审批要求；项目推出标准；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

项目管理计划的主要内容：

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划、范围基准、进度基准、成本基准、变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查

在变更中的配置管理活动？

项目收尾？

范围管理常见问题

1、没有编制范围管理计划和需求管理计划/独自一人编制不妥；

2、没有全面收集干系人需求/未对需求进行跟踪；

3、没有编制范围说明说/独自一人编制不妥；

4、制订范围说明书的依据不充分；

5、没有创建WBS；

6、创建WBS工作没有相关关系人的参与/独自一人创建WBS不妥；

7、WBS的创建没有遵循相关原则/多人负债同一工作包/工作包时间过长或过短；

8、没有形成范围基准/范围基准未经确认；

9、没有形成范围确认工作/范围确认未贯穿于项目始终；

10、没有进行范围控制工作导致问题频发/范围控制没有走变更控制流程；

11、项目经理管理经验不足，可见未提前进行好相关的培训工作；

规划范围管理的输出：范围管理计划+需求管理计划

范围基准：批准的范围说明书、WBS、WBS词典

WBS分解原则：

1、WBS必须是面向可交付成果的；

2、WBS必须符合项目范围；

3、WBS的底层工作应该支持计划和控制；

4、WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责；

5、WBS应控制在4-6层；

6、WBS应该包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作；

7、WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与；

8、WBS并非是一成不变的

范围说明书的内容：

产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任、项目需求、假设条件、制约因素

WBS分解步骤：

1、识别和分析可交付成果及相关工作；

2、确定WBS的结构和编排方法；

3、自上而下逐层细化分解；

4、为WBS组件制定和分配标识编码；

5、核实可交付成果分解的程度是否恰当

范围确认和质量控制的区别与联系？

需求文件的主要内容包括？

1、业务需求

（1）、可跟踪的业务目标和项目目标；

（2）、执行组织的业务规则；

（3）、组织的指导原则

2、干系人需求

对组织其他领域的影响；对执行组织内部或外部团体的影响；干系人对沟通和报告的需求

3、解决方案需求

功能和非功能需求；技术和标准合规性需求;支持和培训的需求；质量需求；报告需求；

4、项目需求

服务水平、绩效、安全和合规性等；验收标准

5、过度需求

6、与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素

需求跟踪矩阵的主要内容：

1、业务需要、机会、目的和目标；

2、项目目标；

3、项目范围/WBS可交付成果；

4、产品设计；

5、产品开发；

6、测试策略和测试场景；

7、高层级需求到详细需求。

缩短工期的方法：

赶工；快速跟进；使用高素质的资源或经验丰富的人员；缩小活动范围或降低活动要求；改进方法或技术；加强质量管理，减少返工。

赶工和快速跟进的区别？

资源平衡和资源平滑的区别？

总时差和自由时差的区别？

三点估算公式：

te期望时间；to乐观时间；tm是最可能时间，tp是悲观时间

贝塔分布（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6

三角分布：（最乐观时间+最可能时间+最悲观时间）/3

标准差公式：σ=（tp-to）/6

挣值分析：pv计划价值 ev是挣值 ac实际成本

etc 完工尚需估算 bac完工预算 eac 完工估算

成本偏差 cv=ev-ac

进度偏差=sv=ev-pv

成本绩效指数cpi=ev/ac

进度绩效指数spi=ev/pv

非典型偏差etc=bac-ev

典型偏差：etc=（bac-ev）/cpi

完工估算：eac=ac+etc

完工偏差：vac=bac-eac

为了按计划（bac）完成，必须维持的效率：

完工尚需绩效指数：tcpi=（bac-ev）/（bac-ac）

为了按当前完工估算（eac）完成，必须维持的效率：

完工尚需绩效指数tcpi=（bac-ev）/(eac-ac)

质量管理常见问题：

项目经理质量管理经验和能力不足；

项目的软件研发人员不应该兼任项目质量管理人员；

没有依据本项目的相关资料制订质量管理计划/不能依据个人经验制订；

没有生成质量测量标准；

质量控制应该贯穿全过程，不应该在X月才开始检查；

没有进行质量审计；

没有对项目成员开展质量培训；

项目经理没有对质量检查中发现的问题进行记录；

针对发现的不符合项，没有采取正式的纠正及改进措施，也没有跟踪纠正及改进措施的落实情况

资源管理常见问题

没有制定资源管理计划；

没有制定团队章程；

资源管理计划没有明确团队的角色职责导致后期出现纠纷/问题；

没有为核心岗位设置AB岗，导致项目进度滞后；

估算活动资源不到位/没有产出项目的资源需求；

没有及时组织有效的团队建设情况；

缺乏培训，或培训占用太多精力；

没有及时发现冲突，或没有进行良好的冲突管理；

没有控制资源，设备未按时归还；

团队阶段：形成、震荡、规范、发挥、解散

冲突发展的阶段：潜伏、感知、感受、呈现、结束

冲突解决办法：合作/解决问题；强迫/命令；妥协/调解；缓和/包容；撤退/回避

团队章程的内容：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识

沟通和干系人管理常见问题

1、识别干系人不全面；未识别干系人；

2、未编制沟通管理计划/干系人参与计划；

3、独自编制干系人清单不妥，应全体人员共同制定；

4、干系人沟通方式单一，只采用电子邮件/会议方式；

5、与各个干系人之间的沟通方法和频率不合理；

6、监督干系人参与不到位，项目经理发现干系人参与项目不积极后，未采取有效行动；

干系人等级册没有持续更新；

与高层沟通不力；

沟通渠道数：M=n*(n-1)/2

沟通方法：互动沟通、推式沟通、拉式沟通

权力/利益方格：

高 令其满意 重点管理

权力

低 监督（花最小精力） 随时告知

低 利益 高

风险管理常见问题

未制定风险管理计划/独自编制风险管理计划不妥；

根据自己经验制定风险管理计划不妥；

风险识别未贯穿项目始终；

风险登记册不应该由一人编制/不应该靠经验来编制；

没有进行风险定性分析/未进行风险排序；

没有进行风险定量分析；

风险应对措施不够全面；

风险监控不到位/出现了新的风险未及时更新风险登记册；

依据自己经验制定应对计划不妥，应依据定性风险分析的风险值开展定量风险分析排序后，制定风险应对计划；

没有进行风险审计/风险再评估。

风险管理计划的内容：风险管理策略、方法论、角色与职责、资金、时间安排、风险类别、干系人风险偏好、风险概率和影响、概率和影响矩阵、报告格式、跟踪

SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁

风险登记册的内容：已识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单

消极风险应对策略：规避、转移、减轻、接受

积极风险应对策略：开拓、提高、分享、接受

合同的内容：标的内容和范围；项目的质量要求；项目的计划、进度、地点、地域和方式；项目建设过程中的各种期限；技术情报和资料的保密；风险责任的承担；技术成果的归属；验收的标准和方法；价款、报酬及其支付方式；违约金或者损失赔偿的计算方法；解决争议的方法；名词术语解释

配置管理常见问题

没有编制配置管理计划；不应独自一人制定配置管理计划；

项目经理不应兼职配置管理员，应该配备专职的配置管理员；

配置库权限设置存在问题，不能给所有项目组成员开放全部操作权限；

没有建立配置库；

没有给所有的配置项进行配置标识；

配置控制没有做好/配置的变更没有走配置管理流程；

配置项在开发库修改后未经评审就放入受控库中；

版本管理存在问题，配置项更新后版本号并未更新；

没有做好配置审计工作；

没有及时进行配置管理回顾与改进；

没有对成员进行配置管理培训；

配置管理员/项目经理经验不足；

配置项状态分为：草稿、正式、修改

配置库分为：开发库、受控库、产品库

配置审计分为：功能和物理

配置管理活动包括：制定配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、配置管理回顾与改进

配置控制流程：变更申请、变更评估、通告评估结果、变更实施、变更验证与确认、变更的发布、基于配置库的变更控制

ITTO

输入：

项目章程、项目管理计划、项目文件（风险登记册、干系人登记册、问题日志、变更日志）、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：

数据收集、数据分析、数据表现、检查、会议、专家判断、审计、决策、项目管理信息系统、人际关系与团队技能

输出：

变更请求、工作绩效信息、项目管理计划更新、项目文件更新（风险登记册、干系人登记册、问题日志、变更日志）、组织过程资产更新